The craftsman-to-manager paradox

[recoder]

По наводке urbansheep прочитал заметку "The craftsman-to-manager paradox", где товарищ Dave Gray описывает прямо-таки мою ситуацию, когда из нормального программиста пытаются делать менеджера.

Как правильно пишет 'аффтар', ситуация довольно типичная: успешного программиста повышают до менеджера в соответствии с Принципом Питера. Однако успешным программер был потому что руководствовался принципами 'Делать всё надо сразу правильно' и 'Хочешь чтобы что-то было сделано - сделай это сам'. А новая позиция предполагает диаметрально противоположный подход.

И вот что предлагается предпринимать:

1. Make your expectations crystal clear.
   Leave no room for interpretation. WHO will do WHAT by WHEN?
2. Listen actively.
   What is the person saying? What is their tone of voice saying? What is their body language saying? Pay attention.
3. Be observant and proactive. Watch what’s going on around you. MBWA (Manage by walking around). Learn to anticipate problems and address them before they are problems.
4. Master the art of asking.
   Good questions help you diagnose root causes and understand underlying dynamics, so you can solve the problem instead of trying to fix a symptom.
5. Teach.
   Every mistake is a learning opportunity. In fact, nearly every interaction you have with your team is a learning opportunity
6. Delegate.
   Anything you do yourself is a wasted opportunity for someone on your team to learn something. Stay close to help if necessary, but only if they ask for it.
7. Coach.
   Spend quality time with your high performers, making them better. It’s easy to forget this one and waste lots of time on the underperformers.
8. Don’t avoid difficult conversations.
   As a manager it’s your job to initiate them when necessary. And never have difficult conversations by email; always do them face to face if possible, by phone if necessary.
9. Learn how to be tough.
   If you’re going to set expectations, there need to be consequences if they are not met. Face it: If you’re going to be a manager you will have to fire someone sooner or later. It’s a true communication challenge and the toughest part of being a manager. When the time comes, just do it.
10. Develop your farm teams.
    You’ll need a stable of people on deck, ready to come on board should you need them. Ongoing and proactive communication is key. Keep them warm.

То есть предлагается забить на все свои достижения как программиста, и вырабатывать в себе совершенно другие качества. Практически, это выглядит как смена рода работы, поэтому от себя добавлю альтернативу: положить на такое карьерное продвижение и поискать другую работу, в привычном качестве программиста.

Буду продолжать медитировать над всеми этими мыслями...

Comments

[alexaces.livejournal.com]

Так-так. Т.е. мы оказывается обсуждаем комиксы, Сипсонов, Футураму и пр. сатирические взгляды на действительность ;) А я думал мы по делу базарим ;)
Потому что если мы обсуждаем реальность, то утверждения что PHB "совершенно типичен для Штатов" и что более того PHB "становятся 90% всего начальства" (замечу - опять НАЧАЛЬСТВА, а не менеджемента, что хорошо подтверждает мою точку зрения, ессно на ассоциативном уровне) - без доказательств НЕ принимаются. Даже как-то обидеться хочется, как менеджеру группы, на такие сравнения.
Мой личный опыт и наблюдения не подтверждают подобную точку зрения. Более того, PHB для меня - это менеджер приведенный сверху и не имеющий никакого опыта в той сфере которой он руководит (и не хотящий этот опыт получить). Мы вроде бы обсуждали менеджера который был выдвинут снизу, да причем еще был _выдвинут_, а не _выдвинулся сам_, а следовательно он по определению знаком с предметной областью и с большой вероятностью - не карьерист.

// Кстати - это пожалуй и есть основная моя проблема. Что главное достижение менеджера - есть не качественный продукт, а отлаженый процесс. А из второго первое совершенно не следует.

Следует, если не терять сочетание команда/процессы - которое я не просто так использовал. Потому что не только "отлаженный процесс", а и КОМАНДА строится менеджером, и является его заслугой. Одно без другого качественного продукта не даст, оба - всегда дадут. А славу за продукт должна у приличного менеджера получать команда, иначе какая у ней-команды - мотивация что-то делать хорошо?

[recoder]

Т.е. мы оказывается обсуждаем комиксы, Сипсонов, Футураму и пр.

Пф! Ну сходи на любой техно-гиковский форум типа SlashDot и почитай бесчисленые рассказы о Death March'ах и прочих «радостях» устраиваемых местными PHB.

Мы вроде бы обсуждали менеджера который был выдвинут снизу

А это ничего не меняет. Если у свежеиспечённого менеджера есть мотивация|желание|умение менеджить правильно - он станет таким менеджером, как описываешь ты. Иначе же он скатывается в к этому самому PHB, что по-моему происходит очень часто.

Даже как-то обидеться хочется, как менеджеру

Предлагаю на личности не переходить. :) Не рассматривать конкретных лиц или компаний, а обсуждать среднестатистические ситуации.

[alexaces.livejournal.com]

Я не очень понимаю аргументацию с использованием SlashDot и т.п. форумов где обиженный на что либо (или просто excited чем либо) народ выпускает пар. Эти форумы - они что, представляют собой серьезную статистическую базу которая показывает не только наличие, но и процентное соотношение между PHB и не-PHB менеджерами? ;)
Т.е. каждый человек в индустрии немедленно бежит писать в SlashDot если у него менеджер "ну так, ну обычный менеджер, ну что-то там делает, особо сильно не достает, и не полный идиот"? ;)
Так что аргумент со слэш-дотом не принимается - тенденциозная, непроверяемая и соотв нерепрезентативная выборка. Принимается - например - опрос друзей и знакомых, насколько можно всеобъемлющий, который дает картину 90% PHB-менеджеров на удаленни 1-2 человека от тебя. Это будет настолько приближенно к среднестатической организации насколько мы можем получить.
Абсолютно так же логика применима к выдвиженцам снизу которые скатились в PHB - хочу статистику. Лично не знаю такого ни одного.