The craftsman-to-manager paradox

[recoder]

По наводке urbansheep прочитал заметку "The craftsman-to-manager paradox", где товарищ Dave Gray описывает прямо-таки мою ситуацию, когда из нормального программиста пытаются делать менеджера.

Как правильно пишет 'аффтар', ситуация довольно типичная: успешного программиста повышают до менеджера в соответствии с Принципом Питера. Однако успешным программер был потому что руководствовался принципами 'Делать всё надо сразу правильно' и 'Хочешь чтобы что-то было сделано - сделай это сам'. А новая позиция предполагает диаметрально противоположный подход.

И вот что предлагается предпринимать:

1. Make your expectations crystal clear.
   Leave no room for interpretation. WHO will do WHAT by WHEN?
2. Listen actively.
   What is the person saying? What is their tone of voice saying? What is their body language saying? Pay attention.
3. Be observant and proactive. Watch what’s going on around you. MBWA (Manage by walking around). Learn to anticipate problems and address them before they are problems.
4. Master the art of asking.
   Good questions help you diagnose root causes and understand underlying dynamics, so you can solve the problem instead of trying to fix a symptom.
5. Teach.
   Every mistake is a learning opportunity. In fact, nearly every interaction you have with your team is a learning opportunity
6. Delegate.
   Anything you do yourself is a wasted opportunity for someone on your team to learn something. Stay close to help if necessary, but only if they ask for it.
7. Coach.
   Spend quality time with your high performers, making them better. It’s easy to forget this one and waste lots of time on the underperformers.
8. Don’t avoid difficult conversations.
   As a manager it’s your job to initiate them when necessary. And never have difficult conversations by email; always do them face to face if possible, by phone if necessary.
9. Learn how to be tough.
   If you’re going to set expectations, there need to be consequences if they are not met. Face it: If you’re going to be a manager you will have to fire someone sooner or later. It’s a true communication challenge and the toughest part of being a manager. When the time comes, just do it.
10. Develop your farm teams.
    You’ll need a stable of people on deck, ready to come on board should you need them. Ongoing and proactive communication is key. Keep them warm.

То есть предлагается забить на все свои достижения как программиста, и вырабатывать в себе совершенно другие качества. Практически, это выглядит как смена рода работы, поэтому от себя добавлю альтернативу: положить на такое карьерное продвижение и поискать другую работу, в привычном качестве программиста.

Буду продолжать медитировать над всеми этими мыслями...

Comments

[hazan.livejournal.com]

Когда меня спрашивают, почему я так часто меняю работу - я отвечаю, что не хочу на себя взваливать чужой геморрой, становясь начальником. Люди не понимают, а я объяснить не мог. Зато теперь буду ссылаться на первоисточники ;-)

[recoder]

Но этому можно научиться: распределять геморрой по подчинённым, а славу забирать себе.
Другое дело, что этому не хочется учиться...

[alexaces.livejournal.com]

Это ты описываешь не менеджера. Это ты описываешь классического _начальника_ советско-российского типа. Безусловно подобные менеджеры тоже бывают, и их даже много, но тем не менее подобное поведение не считается обычно характеристикой хорошего менеджера (который в том числе ответственен за мораль/инициативу/рост своего отдела/группы - что при описываемом поведении маловероятно). А вот классический начальник которому _дают_ подчиненных которые от него не могут по тем или иным причинам уйти и соотв. терпят такое отношение - вот он может себя и так вести пока ничего громко не упадет. Хороший менеджер геморрой будет распределять равномерно и будет рапортовать не о своих успехах, а об успехах отдела и конкретных подчиненных.

Само понятие "слава" - уже ментальность начальника (или individual contributor). Слава менеджера - это его команда/процессы им построенные и рост его зарплаты/ответственности. Если хочется славы, лучше вообще работать в одиночку.

[recoder]

Хе-хе-хе... Увы, я описываю отнюдь не советского начальника, а совершенно типичного для Штатов PHB. Которым стать довольно несложно, и которыми становятся 90% всего начальства (хотя бы по закону Sturgeon's Law).

Слава менеджера - это его команда/процессы им построенные
Кстати - это пожалуй и есть основная моя проблема. Что главное достижение менеджера - есть не качественный продукт, а отлаженый процесс. А из второго первое совершенно не следует.

[alexaces.livejournal.com]

Так-так. Т.е. мы оказывается обсуждаем комиксы, Сипсонов, Футураму и пр. сатирические взгляды на действительность ;) А я думал мы по делу базарим ;)
Потому что если мы обсуждаем реальность, то утверждения что PHB "совершенно типичен для Штатов" и что более того PHB "становятся 90% всего начальства" (замечу - опять НАЧАЛЬСТВА, а не менеджемента, что хорошо подтверждает мою точку зрения, ессно на ассоциативном уровне) - без доказательств НЕ принимаются. Даже как-то обидеться хочется, как менеджеру группы, на такие сравнения.
Мой личный опыт и наблюдения не подтверждают подобную точку зрения. Более того, PHB для меня - это менеджер приведенный сверху и не имеющий никакого опыта в той сфере которой он руководит (и не хотящий этот опыт получить). Мы вроде бы обсуждали менеджера который был выдвинут снизу, да причем еще был _выдвинут_, а не _выдвинулся сам_, а следовательно он по определению знаком с предметной областью и с большой вероятностью - не карьерист.

// Кстати - это пожалуй и есть основная моя проблема. Что главное достижение менеджера - есть не качественный продукт, а отлаженый процесс. А из второго первое совершенно не следует.

Следует, если не терять сочетание команда/процессы - которое я не просто так использовал. Потому что не только "отлаженный процесс", а и КОМАНДА строится менеджером, и является его заслугой. Одно без другого качественного продукта не даст, оба - всегда дадут. А славу за продукт должна у приличного менеджера получать команда, иначе какая у ней-команды - мотивация что-то делать хорошо?

[recoder]

Т.е. мы оказывается обсуждаем комиксы, Сипсонов, Футураму и пр.

Пф! Ну сходи на любой техно-гиковский форум типа SlashDot и почитай бесчисленые рассказы о Death March'ах и прочих «радостях» устраиваемых местными PHB.

Мы вроде бы обсуждали менеджера который был выдвинут снизу

А это ничего не меняет. Если у свежеиспечённого менеджера есть мотивация|желание|умение менеджить правильно - он станет таким менеджером, как описываешь ты. Иначе же он скатывается в к этому самому PHB, что по-моему происходит очень часто.

Даже как-то обидеться хочется, как менеджеру

Предлагаю на личности не переходить. :) Не рассматривать конкретных лиц или компаний, а обсуждать среднестатистические ситуации.

[alexaces.livejournal.com]

Я не очень понимаю аргументацию с использованием SlashDot и т.п. форумов где обиженный на что либо (или просто excited чем либо) народ выпускает пар. Эти форумы - они что, представляют собой серьезную статистическую базу которая показывает не только наличие, но и процентное соотношение между PHB и не-PHB менеджерами? ;)
Т.е. каждый человек в индустрии немедленно бежит писать в SlashDot если у него менеджер "ну так, ну обычный менеджер, ну что-то там делает, особо сильно не достает, и не полный идиот"? ;)
Так что аргумент со слэш-дотом не принимается - тенденциозная, непроверяемая и соотв нерепрезентативная выборка. Принимается - например - опрос друзей и знакомых, насколько можно всеобъемлющий, который дает картину 90% PHB-менеджеров на удаленни 1-2 человека от тебя. Это будет настолько приближенно к среднестатической организации насколько мы можем получить.
Абсолютно так же логика применима к выдвиженцам снизу которые скатились в PHB - хочу статистику. Лично не знаю такого ни одного.

[hazan.livejournal.com]

Ну, весь прикол в том, что распределить можно только РАБОТУ, которой интересно заниматься самому. А вот распределить ГЕМОРРОЙ - это невозможно. Он как раз будет концентрироваться на тебе. ИЛи мы просто не умеет это делать ;-)

[alexaces.livejournal.com]

Более того, я берусь утверждать что ХОРОШИЙ менеджер (и даже приличный "начальник" и достойный "командир" ;) ) не будет никогда "распределять гемморой", а будет свою команду от него защищать, принимая его на себя. Зато и задачи вниз он уже будет раздавать от своего имени, творчески переработанные, а не просто "спускать их сверху" - чем собственно и занимаются назначенные сверху "начальники". И команда соотв будет работать на этого менеджера, а не воспринимать его как распределителя геморроя.

[recoder]

А можно попросить точно разделить термины 'начальник' и 'менеджер'? А то по твоим постам проскальзывает настроение "начальник - это такой плохой менеджер". FYI, у нас в словариках написано так:

manager

управляющий, заведующий; глава, директор, руководитель

владелец, хозяин

парл. представитель одной из палат [...]

[alexaces.livejournal.com]

Весьма разумное предложение по уточнению словаря. Пытаюсь.
Всё ниженаписанное не претендует на полноту и осознает то что в современном русском языке понятия используются часто как взаимозаменяемые, не в последнюю очередь потому что механически были взяты иерархии советского времени и модернизация свелась к переименованию начальников в менеджеры. если взять тот же лингво и посмотреть перевод, то видно что в переводе "начальник" нет ни одного варианта с "менеджер" и наоборот.

Я использовал термины в следующем смысле.

1. Начальник - человек получивший власть над определенным числом людей выбранным по признаку организационной иерархии. Как правило назначен сверху, часто член бюрократической машины, перебрасываемый с одного места на другое (бессмертное "бросить на производство" из Ильфа/Петрова). Мандат начальника -как правило - "руководить" (а не решать какие-то задачи отдела/продвигать "миссию компании" или даже выполнять волю собственников компании). Ключевое слово для "начальника" - власть. Не зря все варианты перевода на том же лингво тяготеют к "начальник тюрьмы, полиции" и т.п. - одного аналогичного слова просто в английском нет. Самое к примеру близкое к начальник отдела - это Director of XXX Deparment. А все managers - они уже под Director сидят, или вообще в отдельной иерархии (PMO->project managers). Для начальника чтобы хорошо жить - надо быть в хороших отношениях с его начальником, не обязательно из-за результатов. Как правило начальник назначается через голову его непосредственного начальника, а потому и уволен может быть через головую

2. Менеджер - наемный работник, нанятый для решения определенных задач (а не для просто руководства существующей группой людей). Часто приводит своих людей, увольняет или убирает на вторые существующих и т.п. - для того чтобы решить задачу. Полномочия как правило ему нужно выбивать, а не получать, причем чаще всего они временные (а у начальника - они постоянные пока он на этой должности). Причем как правило менеджер отвечает напрямую людям которые его наняли и соотв могут его уволить, а потому у него есть прямой стимул работать на результат.

Хорошее summary пост-советских типов руководителей есть вот здесь -
http://www.cfin.ru/management/people/denisov-08.shtml
Начальники там это значительный процент из тех кто "Советская школа".

Надеюсь что более понятно стала разница. Если нет, могу по возможности еще расширить.

[recoder]

Настоящий менеджер проекта - это такая эпическая фигура с кнутом в правой руке, пряником в левой и оголенным навазелиненным задом. Кнутом он погоняет нерадивых программистов, в зад его имеет клиент, а пряник он жрет сам.

[sigizmund.livejournal.com]

Я бы еще добавил про непосредственное начальство... а так же про начальство которое курирует этот проект :) и...ээээ... этого менеджера

[alexaces.livejournal.com]

Я вижу что тут некоторая путаница в понятии менеджер наблюдается. Скорее всего потому что в неназываемой компании их - менеджеров - дефицит, а потому люди "сидят на множестве стульев".
Менеджер проекта - это действительно как правило фигура эпическая, по определению того что он стоит между клиентом, проектной командой (как правило - собираемой под проект, замечу, так что это совсем не обезательно и даже скорее редко когда "его люди")и отделом продаж которые как правило всегда продают больше чем можно сделать. Т.е. конфликт в его позицию заложен изначально, потому что его контроль за сроками, людьми и требованиями не очень-то и велик.
Вот только менеджерами проектов не ограничевается понятие "менеджер" (это даже не вспоминая не-менеджерских менеджеров типа product manager, etc), и более того, довольно редко менеджер проектов - бывший программист. По крайней мере в нашей компании и у системных интеграторов с которыми мы сталкивались (включая всех больших - Accenture, Bearing Point, etc, etc).

[recoder]

Ну я не рассчитывал на буквоедство, поэтому не подбирал слова, а писал эмоционально. И честно говоря, вступать сейчас в дискуссию "Является ли менеджером менеджер продукта" и не хочется.

Впрочем, отдельно написаную образовательную лекцию по таксономии менеджеров с удовольствием прочитаю, и думаю, не только я один.

[alexaces.livejournal.com]

Не претендуя на академичность, полноту или всеобщую применимость, вкратце моё понимание различных типов менеджеров:

Менеджеры как руководители могут быть грубо поделены на менеджеров людей и задач, обычно в какой-то комбинации этих двух, редко когда 100-0.
1. Менеджеры людей имеют в подчинении постоянные группы, они участвуют/руководят наймом/увольнением людей в этих группах, их зарплатами, отпусками, рабочими местами и т.п. Их фокус люди и группы людей, а не решение конкретных тактических задач - как правило. Руководство групп, отделов и направлений - это менеджеры людей.
2. Менеджеры задач занимаются конкретными тактическими задачами, определяя требуемые ресурсы, время, график и контролируя то как идет процесс решения задачи. Они могут не иметь вообще людей в постоянном подчинении и набирать команду из других групп под конкретную задачу. Руководство проектов и бидов - то менеджеры задач.

Еще есть тонна людей которые реально не попадают ни в одну из категорий, но называются менеджерами. Хороший пример для софтверной компании- это Менеджер продукта. Product Manager - роль которая соостоит в координации сбора, приведении в порядок и выдачи в качестве product roadmap улучшений и добавлений для следующих версий продуктов. Реально Product Manager не имеет в подчинении людей, а работает над координацией запросов разных отделов - sales, marketing, engineering, support, etc. Он реально - менеджер задач/фич. То же самое - менее распространенная должность - marketing manager, account manager (это sales), human resources менеджер (отдел кадров) и т.д.

P.S. И это не буквоедство с моей т.з., а попытка внести некоторую структуру в модель обсуждаемого мира. Всё-таки большие компании/организации - одно из самых сложных устройств построенных человечеством, и структура там тоже сложна. Без какого-то четкого разделения по ролям критика менеджеров _вообще_ выливается просто в выпуск пара и поиск врага.